Развитие организации или компании

bizneskompania

«Пусть же, воины, не слова мои ведут вас, а дела,
и чтоб ждали вы от меня не приказа, но примера.
Не через происки, не по сговору, как водится у знати,
но собственною рукой трижды добился я командования и высшей награды».

Обращение римского консула и полководца Корвина к войскам
(Тит Ливий, VII, 32)

В течение многих веков задачей традиционного развития организаций было передать цели, ценности, знания и навыки предыдущего поколения сотрудников следующему.

Создание сильной компании

Сегодня с таким прямолинейным поступательным развитием бизнеса связаны только несложные одно-двухуровневые, с минимальным числом ступеней, проекты, с которыми могут справиться собственные службы и внутренние тренеры компаний. Называть такой порядок системным развитием — преувеличение, так как на практике оценивают и обучают, в основном, новичков на невысоких позициях, а ключевые фигуры – руководители и «деды-старослужащие» – вовлекаются крайне редко или вообще никак и никогда. Ставить кого-либо «выше» оценки и развития критически опасно для организации, а если еще в такой ситуации не проводятся аттестации персонала или опросы клиентов, то критическая обратная связь «наверх» о положении дел «внизу» блокируется окончательно, и организация обречена на самодовольное заболачивание. В наши дни такие компании довольно быстро теряют рынок, для получения операционных денежных средств продают долю в бизнесе, а затем и полностью поглощаются более организованными крупными структурами разного происхождения, западными или отечественными.

Бизнес-процессы в компании

«Американская Торговая Палата делает многое, помогая изменять систему обучения
от классической, ориентированной на предметы, к тренингам работников, используя
методы mastery learning и прямого инструктирования Б.Ф.Скиннера (Гарвард)/Павлова.
…Получила финансирование программа, начавшая менять роль учителя от чтеца содержания
к фасилитатору, модифицирующему поведение (performance-based education)».

Шарлотта Изербит

razvitie kompanijaСлучаи же, когда возникает вопрос именно о полноценной системе развития организации, чаще связаны со сменой акционеров или решением собственников о необходимости внедрения изменений, для чего обычно приглашают внешних консультантов. При внедрении изменений, использование старых принципов обучения очевидно противоречит цели, поскольку необходимо, чтобы новые сотрудники работали, относились и вели себя иначе, чем предыдущее поколение. Вопросы поведения, отношения к работе и компании приобретают приоритет над академическими знаниями и даже над «годами опыта», которые слишком часто при проверке оказываются годами использования служебного положения в личных корыстных интересах. В ходе внедрения изменений, между лидерами изменений и консерваторами, часто высокопоставленными, идет настоящая «борьба за умы» всех участников процесса – от собственников бизнеса до рабочих коллективов.

Изменение порядка в компании

«Традиционная концепция грамотности состоит в умении читать и писать.
Но вопрос сегодня: Как помогать людям функционировать? Как они могут
получить навыки решения проблем? В традиционном понимании,
определенные формы коммуникации считаются «плохими». Но в контексте
современного функционализма они могут быть очень даже неплохими».

Профессор Гарварда Энтони Оттингер, член Council on Foreign Relations,
речь на съезде Northern Telecom Worldwide Corp.

Если необходимо внедрить существенные изменения в бизнес-процессы, то последовательность действий приблизительно следующая:

Первый этап – независимое исследование процессов,

потому что собственник бизнеса часто не в курсе деталей, первые лица обычно категоричны и субъективны, подчиненным свойственно замалчивать свои грехи и ошибки, а внешним и внутренним клиентам – использовать любую возможность, чтобы выторговать себе лучшие условия. Примеры методов исследования в продажах и на производстве – «таинственные покупатели», массовые письменные опросы, фокус-группы, структурированные интервью, ассессмент-центры.

Критерием надежности исследования является количество повторных замеров показателей в разных рабочих ситуациях сменяющимися по очереди независимыми наблюдателями. Первый этап можно сравнить с попыткой посмотреться в зеркало. Если много лет этого не делать, увиденное может очень не понравиться. В таком случае либо разбивают зеркало (увольняют/переводят/повышают ответственного и останавливают проект), либо приводят себя в порядок, то есть переходят ко второму этапу.

Второй этап – влияние на участников бизнес-процессов

На основании полученной информации, планомерное, многоступенчатое, каскадное влияние сначала на ключевых действующих лиц, а затем, расширяя круг, и на всех остальных участников бизнес-процессов. Методами влияния являются разработка, фасилитация обсуждения и утверждение основополагающих положений по предприятию, должностных инструкций, форм отчетности, аттестационных карт и других документов, и на основании утвержденных взаимосвязанных и сонаправленных письменных руководств – тренинги и другие групповые и индивидуальные мероприятия по ознакомлению с целями и обучению их скоординированному достижению.

Критериями успеха являются перспективное мышление, то есть постановка долгосрочных целей, и внимание к деталям, то есть корректировка этапов проекта по результатам постоянного мониторинга. Достаточно ли наглядно вытекает, что проведению эффективных тренингов предшествует серьезнейшая подготовка, а сами тренинги являются венцом всей работы?


«Чтобы голова не снижала производительность,
быстро воспринимала происходящие изменения
и долгие годы радовала надежной работой –
вовремы заменяйте в ней фильтры парадигм».

©streamrush.ru» – тюнинговая мастерская для бизнес-голов

Leave a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.